Suite aux publications que je fais sur les stratégies et les veilles, il apparait que pour certains ces expressions sont très techniques et pas toujours compréhensible du coût le message est dilué et devient soit mal compris ou déformé. Ce texte a pour but de donner une explication simple et détaillée des différentes définitions du rôle et de leur importance pour la bonne marche de toute structure grande ou petite. Les jeunes entrepreneurs devraient s’approprier ces techniques afin de s’apprêter a mieux appréhender le monde auxquelles ils s’apparentent à affronter. Une partie du Texte est extrait de la these de Doctorat Présentée et soutenue par Dr. Antonio LOPES DA SILVA
Les intentions n’ont de valeur que lorsqu’elles sont accompagnées de capacités. Si les Startups Africaines ont l’intention de prendre des parts de marché d’un secteur, cette intention ne sera en effet crédible que si elles possèdent les capacités techniques, innovatrices ou financières pour atteindre ses objectifs.
Face au durcissement de la compétition économique mondiale et à la multiplication des enjeux, les entreprises et startups Africaines essentiellement francophones doivent maîtriser non seulement la connaissance scientifique et technologique mais aussi les techniques offensives et défensives propres à la gestion de l’information concurrentille.
Ces pratiques ne sont pas du seul ressort de l’entreprise.
Elles peuvent intervenir aussi bien au niveau macro-économique qu’au niveau micro-économique.
Sont regroupées sous le terme de « système d’intelligence ou de veille » l’ensemble des pratiques et des stratégies d’utilisation de l’information utile, développées au cœur d’un structure à ses différents niveaux d’organisation : celui de l’État, du gouvernement, de l’industrie, des entreprises, de l’éducation, et même de la population.
La veille, telle qu’elle est définie par François Jakobiak consultant en veille, est : « l’observation et l’analyse de l’environnement scientifique, technique, technologique et des impacts économiques présents et futurs, pour en déduire les menaces et les opportunités de développement ».
Pour René Beaussier, de la société CEGELEC, la veille est « l’exploitation systématique et surtout organisée de l’information industrielle. Cette technique consiste à savoir écouter et regarder pour repérer toutes les innovations utiles assurant l’aide aux développements techniques indispensables à l’entreprise face à la concurrence mondiale.
Une étude menée par Michel Cartier montre que la veille réside dans la maîtrise de l’information à des fins de surveillance de l’environnement socio-politique et économique d’une entreprise ou d’une organisation plus généralement. C’est aussi un formidable instrument de pilotage dans un contexte donné qui fait appel à des notions stratégiques tels que les marchés, la concurrence, les alliances et même le plan stratégique d’une société Ainsi, à l’aide de la veille, l’innovation et la création d’avantages compétitifs permettent à l’entreprise de s’adapter aux diverses mutations liées à son environnement en perpétuelle évolution.
Alan L. Porter donne une définition plus générique : « la veille est une réflexion prospective constituant une forme d’intervention qui invite le décideur à réorganiser sa vision du présent pour donner la bonne information à la bonne personne, au bon moment, pour prendre la bonne décision »
La veille se définit donc davantage comme un système d’observation, voire de surveillance systématique afin d’avoir une bonne connaissance de la technosphère (scientifique, technologique, concurrentielle, économique, politique, sociale…) de l’entreprise. Par l’analyse et la validation des informations recueillies, Il est alors possible de comprendre et d’anticiper les évolutions qui animent l’environnement de l’entreprise. Le processus de veille a pour but d’aboutir à une prise de décision. A chaque domaine, correspond une veille spécifique.
VEILLE TECHNOLOGIQUE
La veille technologique est un processus à court terme qui traduit les efforts portés sur un axe technologique. L’objectif de la veille technologique est d’apporter des éléments de réponses aux questions : qui fait quoi, où, comment, avec quelles normes et autres interrogations d’ordres scientifiques et techniques. Ainsi, on relève les tendances majeures à l’aide d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs, ainsi que les signaux faibles. Ces faits sont annonciateurs de nouvelles orientations technologiques innovantes.
VEILLE CONCURRENTIELLE
La veille concurrentielle a pour principale fonction d’évaluer les forces et faiblesses des concurrents tout en mettant en évidence les opportunités à saisir et les menaces à contourner. Bien que ce principe s’applique à toutes les veilles, il est encore plus avéré pour la veille concurrentielle.
L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique de l’organisation. La dénomination SWOT est l’acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats, soient forces, faiblesses (de l’organisation), opportunités et menaces (de l’environnement).
C’est Kenneth Andrews, professeur à Harvard Business School, en partant du rôle des responsabilités du Directeur Général qui a proposé en premier le modèle SWOT, un outil utile aux dirigeants pour que leurs actions tendent vers l’accomplissement des buts poursuivis (ANDREWS Kenneth, 1971). Cet outil est ce qu’ils appellent « corporate strategy » (stratégie d’entreprise), un modèle de prise de décision leur permettant de préparer le futur et de donner à l’organisation des objectifs à long terme. « L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement (stratégie déduite), ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de l’organisation (stratégie construite) »
Une fois achevée, l’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation possède d’ores et déjà les ressources et compétences nécessaires pour répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à en acquérir ou développer de nouvelles, ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés.
VEILLE ÉCONOMIQUE
La veille économique est un processus à moyen terme et traduit les efforts portés
sur un axe économique et financier prédéfini. L’objectif de la veille économique est d’apporter avant tout des réponses plus précises sur la concurrence et les marchés d’un point de vue économique et financier. Réduire le niveau d’incertitude commerciale, dégager les nouveaux produits et marchés émergeants (cibler les niches d’activités) sont quelques opérations réalisées lors de ce processus.
Une grande partie de cette activité se focalise sur l’analyse de la stratégie des concurrents pour déterminer les avantages compétitifs ainsi que l’analyse socioculturelle pour relever au mieux les besoins des clients. Dans certaines entreprises, la partie analyse financière de la concurrence est incluse dans le processus de veille concurrentielle. Cependant, dans certains groupes, la veille économique est une activité à part entière, réalisée par des experts de la finance.
VEILLE STRATÉGIQUE
La veille stratégique est un processus à long terme. La veille stratégique « est le dispositif informationnel par lequel l’entreprise détecte et traite les signaux annonciateurs d’événements susceptibles d’influer sur sa pérennité ». Sa finalité « est de permettre (…) de réduire son incertitude, notamment en anticipant les ruptures pouvant se produire dans l’évolution de son environnement socio-économique et technologique »
La veille stratégique est le prolongement logique des différentes veilles avec la volonté de coordonner toutes les actions résultant de ces veilles. La notion de veille stratégique implique en fait le dépassement des actions partielles désignées par les vocables de documentation, de veille technologique, concurrentielle… Ce dépassement résulte de la volonté stratégique et tactique qui doit présider à l’organisation des actions partielles entre tous les niveaux de l’activité auxquels s’adresse la fonction de veille stratégique.
Cette fédération doit aboutir à un décloisonnement de chacun des réseaux, afin de parvenir à des synthèses d’information élaborée, transmises à la direction pour action.
DÉFINIR LA STRATÉGIE DE VEILLE
De la même façon que l’entreprise doit se doter d’une stratégie pour prospérer, le service veille doit également établir une stratégie pour atteindre des objectifs définis.
Avant d’expliquer ce qu’est la stratégie de veille, il est nécessaire de définir le concept même de stratégie. Ce concept est très ancien. En effet, le premier traité de stratégie a été rédigé il y a plus de 2500 ans par Sun Tse, général de l’armée chinoise.
Aujourd’hui la stratégie d’entreprise est une discipline à part entière. Pour preuve, il n’existe pas aux Etats Unis de grande école sans section « Business School ». La pensée stratégique s’est développée dans les années 60. Le premier écrit sur le sujet remonte à un ouvrage de William Newman en 1951. L’enseignement académique de la discipline est assez récent et a débuté il y a environ vingt ans. Quant aux écoles de commerce, elles font du cours sur le management de la stratégie une des clés de voûte de leur formation (MINTZBERG Henry et AHLSTRAND Bruce et al., 1999). Ainsi, le concept de stratégie suscite un fort intérêt aussi bien de la part des entreprises que des universités.
Edgar Morin définit la stratégie comme « l’art d’utiliser les informations qui surviennent dans l’action, de les intégrer, de formuler soudain des schémas d’action et d’être apte à rassembler le maximum de certitudes pour affronter l’incertain« .
Michael Porter nuance quelque peu ce champ d’action et privilégie une approche du concept de stratégie résolument orientée vers la notion de concurrence : « la stratégie est la création d’une position unique et précieuse, impliquant un ensemble d’activités »
Quant à Peter Wright et ses collaborateurs, ils nous donnent une vision de la stratégie plus en adéquation avec les réalités de la veille : « la stratégie recueille les plans de la direction pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise » (WRIGHT Peter et al., 1992).
Comme on le constate, il n’existe pas de définition unique et universelle de la stratégie. Ceci étant, les experts du domaine s’accordent sur quelques points quant à la nature même de la stratégie, dont un qui nous intéresse plus particulièrement dans le cadre de la veille : la nature de la stratégie est complexe et porte sur l’entreprise et son environnement (CHAFFEE Ellen Earle, 1985). La stratégie du service de veille doit donc être définie en fonction de celle de l’entreprise, afin de servir au mieux ses objectifs.
La surveillance exhaustive de tous les secteurs d’activité d’une entreprise n’est pas envisageable. En effet, le volume et la dispersion de l’information sont tels que l’entreprise n’a pas les moyens de rechercher et d’exploiter l’ensemble de ces ressources, faute de moyens : temps homme, budget, outils et matériel… Aussi faut-il sélectionner des axes prioritaires à surveiller, que l’on désigne sous le nom de Facteurs Critiques de Succès (FCS).
La méthode des FCS n’est pas nouvelle. Elle est basée sur l’approche par les « facteurs de succès« , introduite par Ronald Daniel (DANIEL Ronald, 1961). Mais John Rockart a été le premier à appliquer ce concept au domaine de l’information
(ROCKART John F. C., 1979). Il a plus tard défini les FCS comme « le nombre limité de secteurs où les choses doivent aller parfaitement bien » (ROCKART John F. C., 1982a et 1982b).
Les quatre champs essentiels de surveillance pour déterminer les FCS sont :
- la structure organisationnelle de l’entreprise,
- la stratégie de compétitivité, dont font partie la position du secteur d’activité de la société ainsi que sa position géographique,
- les facteurs environnementaux : technologiques, concurrentiels, économiques et financiers, réglementaires, socio-politiques
- le facteur temps.
LES ACTEURS DE LA VEILLE
Les décideurs
Le rôle des décideurs se situe en amont et en aval du processus de veille. Ils définissent les FCS et utilisent les remontées d’information élaborée, afin de prendre des décisions d’importance stratégique pour la société (projets de R&D, accords de coopération, ventes ou achats de licences…). Il existe deux types de décideurs en relation avec la veille : les décideurs stratégiques, et les décideurs opérationnels.
Les décideurs stratégiques font partie de la direction générale de l’entreprise. Ils déterminent les FCS de l’entreprise et les transmettent à leurs directeurs d’unités, que l’on désigne ici sous le nom de décideurs opérationnels. A la recherche d’innovations et d’avantages compétitifs, les décideurs stratégiques sont les utilisateurs finaux du processus de veille.
Les décideurs opérationnels se chargent de transmettre les FCS à l’équipe de veille en précisant leur contexte. Ils traduisent les FCS de la direction générale en expressions de besoins propres à l’activité de leur unité. Ces décideurs ont également pour rôle de transmettre les analyses d’information élaborée aux décideurs stratégiques. Les décideurs opérationnels s’appuient sur des outils d’aide à la prise de décision afin de donner un état sur les technologies émergentes et proposer des actions adéquates. A cette fin, des outils de prospective et de simulation comme la courbe en « S », les chronogrammes, les cartes de connaissances, sont utilisés (GODET Michel, 1997a et 1997b).
LES VEILLEURS INSTITUTIONNELS
Face à une mondialisation accrue et à une menace économique sans précédent, le métier de veilleur s’affirme chaque jour d’avantage. Cette situation conduit à une réelle volonté de structurer cette profession qui doit tenir compte non seulement des compétences et de la formation, mais aussi des aptitudes nécessaires à l’exercice de cette fonction (DOU Henri, 1995) et (DALBIN Sylvie et al., 2001).
Cette partie a pour objectif de définir les compétences et les aptitudes que doivent avoir le veilleur d’un point de vue académique. Nous verrons très rapidement, qu’un tel être n’existe pas.
La notion du métier de « veilleur » est pris dans le sens : « qui est capable de mettre en place un dispositif de veille ». Cette précision est importante dans le cas d’un dispositif de veille dans un grand groupe ou la cellule est composée de plusieurs veilleurs avec parfois chacun une spécialité (animation du réseau d’expert, collecte et analyse de l’information…).
Le veilleur a pour principale fonction de fournir à ses clients (techniciens, ingénieurs, chercheurs, analystes sectoriels, experts émérites, décideurs) des informations à valeur ajoutée. Les données sont recherchées et collectées par le veilleur. Elles sont analysées avec l’aide des experts, et sont ensuite transmises aux utilisateurs finaux de la veille en vue de les tenir informés sur l’évolution de leur environnement.
Cette activité nécessite d’organiser la chaîne d’information en cinq phases fondamentales :
définir un plan de veille qui exprime les objectifs, les besoins et les flux d’information ;
collecter des informations, après avoir identifié les sources et organisé le recueil des données ;
exploiter l’information : vérification, traitement, analyse et synthèse ;
diffuser de façon ciblée l’information ainsi traitée ;
capitaliser l’information élaborée sous forme de dossiers de veille.
A chacune des étapes citées précédemment correspond un ensemble de compétences et d’aptitudes. Avant de poursuivre, il est opportun d’apporter un éclaircissement sur la distinction qui existe entre ces deux termes. Voici les définitions que propose le dictionnaire « Le Robert » :
compétence : « Connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en certaines matières » ;
aptitude : « Disposition naturelle ».
Le témoignage issu de certaines entreprises illustre la diversité des approches de la veille et par la même des compétences à mettre en œuvre.
Les compétences du veilleur sont de deux sortes. Les compétences principales ou compétences-clés de succès (CCS), qui sont afférentes aux sciences de l’information, tandis que les compétences complémentaires se rapportent à des domaines variés.
COMPÉTENCES-CLÉS DE SUCCÈS
Voici la liste des compétences essentielles en matière de traitement de l’information :
- Maîtriser les techniques d’entretien pour aider les utilisateurs à exprimer leurs besoins en information, en sachant leur poser les bonnes questions ;
- S’approprier les sources d’informations usuelles (formelles ou informelles) et spécifiques, et savoir identifier de nouvelles sources ;
- Connaître la qualité de ses sources d’information ;
- Connaître les techniques de recherche d’information et d’interrogation des sources (booléens et autres opérateurs) ; adaptation de ces techniques selon la source d’information exploitée ;
- Mettre en forme les données de façon manuelle ou automatisée à l’aide d’outils informatiques. Rendre l’information plus accessible aux utilisateurs est une étape essentielle et contribue à une meilleure compréhension de celle-ci (MARTINET Bruno et RIBAULT Jean-Michel, 1988) ;
- Analyser les informations de façon manuelle ou informatique (à l’aide d’outils infométriques, de matrices…). Ce travail doit être réalisé en collaboration avec un expert du domaine, et nécessite de la part du veilleur des techniques de formalisation et de partage des connaissances ;
- Connaître les mécanismes de diffusion de l’information, afin de créer un système adapté à l’organisation de travail des utilisateurs ; maîtriser les outils de communication (systèmes push, messagerie, Intranet, …) ;
- Gérer les informations textuelles internes en créant des bases de données pour capitaliser les connaissances de l’entreprise.
COMPÉTENCES COMPLÉMENTAIRES
Au-delà des compétences principales, un veilleur à de plus en plus souvent besoin d’avoir des compétences annexes pour mener à bien les missions qui lui sont confiées :
Connaître le domaine d’activité de l’entreprise, afin de pouvoir replacer les informations dans le contexte de l’environnement global de l’entreprise (aspects techniques, économiques, concurrentiels, réglementaires…) ;
Avoir une connaissance généraliste d’une discipline en rapport avec le secteur d’activité de l’entreprise. Cette compétence permet au veilleur d’appréhender plus aisément l’information qu’il traite. Cependant, cette connaissance ne doit pas être une véritable expertise car le veilleur risque alors de se substituer à l’expert et générer ainsi du bruit ou du silence dans son interprétation ;
- Maîtriser l’anglais est fortement recommandé pour ceux qui travaillent avec l’international car l’information est majoritairement diffusée en anglais. Cette tendance s’accentue d’autant plus avec le développement de l’Internet ;
- Savoir utiliser l’outil informatique et les TIC (comme utilisateur averti) de façon à être indépendant ;
- Avoir une formation en mathématiques statistiques afin de pouvoir réaliser des analyses statistiques poussées ;
- Avoir des connaissances en propriété intellectuelle (PI), d’une part pour exploiter au mieux l’information contenue dans les brevets concurrents, et d’autre part concourir à protéger le savoir-faire de l’entreprise ;
- Avoir des connaissances en gestion de projets, afin de pouvoir définir des objectifs, constituer et animer une équipe, établir un programme d’actions en fixant des délais, voire des coûts.
APTITUDES
Alors que les compétences s’acquièrent par une formation spécialisée, les aptitudes sont fonction des capacités innées de chaque individu.
Voici quelques aptitudes des veilleurs :
- Esprit d’analyse et de synthèse, sachant prendre du recul (BONTHOUS Jean-Marie, 1995) ;
- Capacités rédactionnelles ;
- Capacités relationnelles :
- Développement d’un réseau de contacts personnels en interne et en externe ;
- Bonne connaissance de l’organisation de l’entreprise et des expertises humaines qui la composent pour mobiliser ces dernières pour intégrer et promouvoir la veille au sein de l’entreprise ;
- Tempérament d’animateur (capacité d’animer un travail en groupe et être force de proposition) ;
- Capacité à écouter les besoins des utilisateurs, ainsi que les idées de ses collaborateurs.
- Esprit curieux et ouvert ;
- Esprit créatif et novateur (STILLE Henry,1997) ;
- Rigueur et ténacité (BERNAT Jean-Pierre, 1999) ;
- Diplomatie ;
- Autonomie ;
- Humilité.
A la vue du tableau précédent, les compétences lés de succès apparaissent indispensables à tout bon veilleur, tandis que les compétences complémentaires ainsi que les aptitudes personnelles constituent des atouts majeurs, mais non obligatoires (bien que certaines soient fortement recommandées).
Or, toutes ces compétences et aptitudes ne peuvent pas être réunies par le même individu (STILLER Henry, 1997).
C’est pourquoi la veille peut être définie, selon François Jakobiak comme un « sport d’équipe », dont les membres réunis offrent l’ensemble de ces compétences.
LES EXPERTS
Un expert (ou analyseur) est une personne ayant une parfaite connaissance de son domaine. Il analyse et valide l’information collectée par les observateurs. Puis il participe à des groupes de travail comprenant des compétences transversales (R&D, propriété industrielle, production, marketing…). Le fruit de leur collaboration est une synthèse à haute valeur ajoutée, un outil d’aide à la décision qui sera transmis pour exploitation aux décideurs.
LES OBSERVATEURS
L’adjectif qualifiant le mieux le rôle que tiennent les observateurs au sein d’une entreprise serait « guetteurs ». Ce sont des acteurs de la veille dont le poste exige qu’ils soient régulièrement au courant des dernières évolutions de leur domaine d’activité. Leur rôle dans le stade « observation » est de communiquer au réseau des informations qu’ils jugent capitales. Il est à noter que ces mêmes personnes peuvent parfois tenir aussi le rôle d’analyseur-expert.
Un autre type d’observateurs occasionnels doit aussi être pris en considération. Il s’agit en fait de toute personne de l’entreprise qui, par exemple au cours d’une mission, a pu avoir accès à une information de type informelle sensible. Ce type d’observateurs se rencontre notamment chez les commerciaux, puisqu’ils sont souvent en contact avec la clientèle ou les fournisseurs, mais également chez les chercheurs dans les colloques, les ingénieurs sur les salons, les acheteurs au contact des fournisseurs…
On peut donc potentiellement qualifier d’observateur toute personne en contact avec la sphère externe de l’entreprise.
TYPOLOGIE DES RÉSEAUX DE VEILLE
Les réseaux sont une composante essentielle dans une démarche de veille. Leur mise en œuvre effective est en fait la première étape du processus de veille, car c’est à travers eux que vont être captés les flux d’informations.
Les réseaux de veille impliquent quatre types de personnes dans l’entreprise :
– des veilleurs institutionnels
– des Observateurs
– des experts
– des décideurs
Au-delà des fonctions des personnes qui les composent, les réseaux peuvent être classés en quatre grandes familles typologiques (CHRISTIAN Dominique, 1998), chacune caractérisée par un comportement spécifique :
- Le réseau étoilé : constitué d’une personne centrale à laquelle sont reliés tous les autres acteurs du réseau. Le point faible de ce type de réseau est que si l’acteur central disparaît, le réseau meurt. Mais l’avantage est que chaque membre du groupe est assuré d’être informé. Il est donc fragile, mais permet la rapide circulation des informations.
- Le réseau capillaire (ou en arbre) : chacun des acteurs connaît uniquement deux ou trois personnes du réseau. L’inconvénient de ce type de réseau est que l’information y circule très lentement, en passant par de nombreux acteurs, au risque de s’en trouver déformée. Par contre, c’est un réseau très solide, car une branche entière peut disparaître sans compromettre la survie de l’ensemble.
- Le réseau maillé : chacun des acteurs est en relation directe avec tous les autres membres du groupe. Il associe les avantages des deux précédents types, c’est à dire la rapidité de la circulation de l’information, ainsi que la solidité de l’ensemble. Par contre, il mobilise beaucoup d’énergie, et peut parfois devenir sectaire, tenant à l’écart toute personne n’appartenant pas à ce groupe.
- Le réseau « pôle » : l’ensemble des acteurs a un objectif commun, mais s’ignorent tant qu’ils n’ont pas atteint cet objectif. On ne peut pas réellement considérer ceci comme un réseau car il n’y a aucune communication entre les acteurs.
La gestion stratégique de l’information économique est devenue l’un des moteurs essentiels de la performance globale des entreprises et des nations. En effet, le processus de mondialisation des marchés contraint les agents économiques à s’adapter aux nouveaux équilibres qui s’établissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégies industrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informations stratégiques pour mieux anticiper les marchés à venir et les stratégies des concurrents.
L’analyse comparée de la pratique de l’intelligence économique dans les économies les plus compétitives fait apparaître que certains pays, tels l’Afrique du Sud, le Ghana, le Rwanda, le Nigeria, l’Egypte le Japon ou la Suède, ont depuis longtemps développé des « systèmes d’intelligence économique » qui leur ont permis d’accroître leurs parts de marchés tout en préservant leurs emplois.
De nombreuses études de cas ont été réalisées, dont certaines restent confidentielles compte tenu de leur caractère exceptionnel et caricatural.
Suite à ceci et vu comment fonctionnent, nos startups il devient impératif à chaque entreprise d’introduire la veille et la stratégie dans son fonctionnement le 06 et 07 février nous organiseront une formation en ligne sur le principe de l’intelligence économique au prix de 35000 F CFA RESERVATION AU wa.me/237698684597 OU ME JOINDRE DIRECTEMENT wa.me/233570612343
Accra le 18/01/2021 – 05h35
